از دست دادن جنگل به خاطر درختان:
طرح‌های استراتژیک غالباً برای اجرا به وسیله‌ی بخش‌های مختلف یک سازمان به مدل‌های گوناگونی تجزیه می‌شوند. با این حال گاهی اوقات بهینه‌سازی آن بخشها به بهینه‌سازی طرح کلی منجر نمی‌شود. به عنوان مثالی زیستی، قبلاً سیاست پارک‌های ملی امریکا اطفاء تمامی حریق‌ها بود که این سیاست منجر به افزایش شدت آتش‌سوزی شد. چرا؟ زیرا اکثر حریق‌ها کوچک هستند و خودشان خاموش می‌شوند و درعین‌حال آتش شکن طبیعی می‌سازند و گیاهانی را که میتوانند آتش‌سوزی‌های بزرگ‌تر را تقویت کنند، از بین می‌برند؛ بنابراین در سال 1972، این سیاست تعدیل شد تا فقط حریق‌های انسانی اطفاء شود. کسب‌وکارها هم میتوانند به همین اندازه پیچیده باشند: برای مثال یک ابتکار متفاوت ممکن است شامل برخی آموزش‌های اجباری شود، اما اگر این مقوله موجب برانگیختن احساس مقاومت و بدگمانی شود، میتواند خودتخریب‌گر باشد. هر فعالیتی میتواند تصورات، انگیزه‌ها و اقدامات را تغییر دهد، به نحوی که فهرستی از اقدامات محتمل فردی میتواند به راحتی عکس اثر مقصود را ایجاد کند. در چنین مواردی، چشم‌اندازی همه جانبه از استراتژی و اجرای آن لازم است.
دید اقتضایی به مفهوم اجرا (اجرا به عنوان یک چیز):
ما اغلب با استراتژی و اجرا تحت عنوان دو قاعده مجزا با ویژگیهای متمایز و ثابت رفتار می‌کنیم؛ اما همانطور که نشان دادیم هر استراتژی نیازمند یک استراتژی است، محیط‌های متفاوت استراتژیک نیاز به رویکردهای مختلفی برای استراتژی و اجرا دارند. یک کسب‌وکار جدید فناوری محور ممکن است نیاز به رویکرد انطباقی داشته باشد و کسب‌وکاری پایدار ممکن نیاز به روشی کلاسیک و مبتنی بر برنامه‌ریزی داشته باشد. در محیط‌های کلاسیک قابل پیش‌بینی، پی ریزی استراتژی میتواند از اجرا جدا شود؛ اما در محیط‌های قابل تطبیق وضعیت به این شکل نیست زیرا که “استراتژی” به طور مداوم از تقویت نتایج آزمایش‌های موفق – یعنی اجرا- ناشی میشود. از سوی دیگر، ماهیت اجرا نیز برای هر مورد بسیار متفاوت است. در مورد اول بر برنامه‌ریزی از پیش تعیین شده متمرکز است درحالی‌که در دومی، بر ابتکار عمل غیرمتمرکز و ازمودن پایه‌گذاری شده است.
سیطره واقع بینی:
ضرورت وجود یک برنامه اجرایی “معقول” – ساده، منسجم، مأنوس و بدون تغییر – غیرقابل‌انکار به نظر می‌رسد. با این وجود فرایند اجرایی عرف و رویه مشخصی دارد اما هنگام برخورد با شرایط جدید و یا تغییر، اقدامات شناخته‌شده و محتمل به راحتی میتوانند در رسیدن به اثر موردنظر شکست بخورند. برای مثال پولاروید یکی از پیشگامان عکاسی دیجیتال بود. به جای اینکه محصول جدیدی را ایجاد کند، هنوز سعی میکند دوربینهای دیجیتال را با استفاده از مدل کسب و کار مشابه با دوربینهای مبتنی بر فیلم بفروشد (باهدف ایجاد حاشیه سود زیاد در فروش فیلم فوری). همانطور که میدانیم، این شرکت در رقابت شکست خورد. گری دیکامیلو، مدیرعامل سابق شرکت پالاروید، دلیل شکست این کمپانی را به‌طور خلاصه این‌گونه بیان میکند: “دلیل اینکه نتوانستیم شرکت را کنترل کنیم، این بود که فیلم فوری هسته اصلی مدل مالی شرکت محسوب میشد” به‌طور گسترده‌تر، یک کسب‌وکار بالغ اغلب میتواند واقعیت فزاینده سوال برانگیزی را با تمرکز بر بخشی از بازار که اعتقاد دارد میتواند در آن فعالیت داشته باشد،مطرح کرده و فرصت‌های مخرب دوگانه‌ای – یکی فیزیکی و دیگری ذهنی ایجاد کند. در واقع، کارآفرینان و صاحبان ایده‌های مخرب و خلاق اغلب به این رکود دوگانه به عنوان امتیازی بزرگ نگاه میکنند که میتواند در جایگزینی انان با دیگر کارگزاران مفید باشد.
ما نباید اجازه دهیم که دوگانگی ساده انگارانه اما بدیهی استراتژی و اجرا ما را فریب دهد. اجرا باید به همان اندازه متنوع، متفکرانه، زیرکانه و منسجم با استراتژی باشد که برای انجام درست کار کفایت کند و با توجه به چالش خاصی که در دست دارد متفاوت باشد. به‌طور خلاصه، اجرای شما نیاز به استراتژی دارد.